狭义范畴的企业组织变革，大概率会被认为就是调整公司的组织架构。

作为企业管理者，尤其是身处企业中层的职能管理者们，对于优化组织架构这一影响企业未来发展的重大变革，首先需要充分理解变革的内涵。

在众多组织变革项目的访谈中，关于组织架构的调整，非常容易就听到这样一些声音：“我以前在的公司，是把成本管理和合约管理的职能放到了一起，叫成本合约部”，或者“我认为应该把市场和营销两个部门合并，为什么呢，职能的关联性很大嘛，一个出营销策略和品牌管理，另一个做市场开拓，何况就营销部现在的那两个人，能力经验也都不太够，不如跟市场部合并了”，又或者是“公司规模太大了，建议从人力资源部拆分出薪酬绩效的职能，单独成立部门，便于专业化管理”，等等。

在这些完全不同的声音中，是能够总结出一些共性特征的。比如，大部分人得出的结论是基于过往或当前的经验判断；再比如，结论还基于“本位主义”的基本立场。

当然，无论是“经验论”，还是“本位主义论”，自然无关高低或对错，的确也是对于组织变革判断的最容易得出的微观分析路径。

但显然，关于组织变革的背景剖析、内涵拆解和影响诠释，我们还需要探究其他更为宏观的思考方法，或者至少有以下两个关键点值得一起探讨。

第一，组织架构服务于公司战略的需要，满足于业务发展和职能的高效管理要求。

从企业的业务发展观来看待组织变革的问题，就简单得多，也纯粹得多。企业的管理者们，只需要以业务为核心，就很容易搞清楚公司组织架构的设置问题了。

在公司战略明确的基础上，业务发展的方向和路径，以及职能的保障，也都自然清晰了。于是，企业管理者们只需要按照战略规划的需要，以及业务发展和职能的高效管理要求去架构公司的部门设置即可。

例如，公司战略规划明确了未来3-5年内将把“数字化服务”作为新的增量业务板块的发展方向；那么，在组织架构的优化中就必须要将其作为重要的规划指标。

现有部门不做变化仅仅建立一个矩阵式的数字化虚拟组织？还是在信息化部基础上增设职能和专人专岗的方式？或是增设一个“数字化服务部”？甚至干脆采取事业部制？或者独立法人单位？

应当采取上述中的哪一类方案，既取决于业务战略中的“数字化服务”板块的核心定位、未来定量化的指标要求、以及数字化服务三年发展节奏等等因素，也要取决于接下来要谈到的另一个关键要素。

第二，组织架构服务于决策者的意志，满足于业务的和非业务的内在管理要求。

严格意义上讲，任何的行动或改革，都应当是服务于决策者意志的，包括公司战略的要求。因此，组织架构的优化，底层逻辑也一定如此。

在组织优化变革的访谈案例中，我们可以轻易地发现部分企业管理者对待这一问题的“思维缺失”。

企业的存在，本质上是很大一群不同的人围绕相同或近似相同的目标聚在一起的结果。而人的存在，就必然带有“主观意志”；而在一个组织中能够利用职务赋予的正当权利堂而皇之地展现“主观意志”的，也只能是企业的决策者。

例如，在某一个项目方案的研讨会上，公司的某一个副总，为什么会对于某两个部门的合并持强烈反对的意见呢？

或者，在另一个项目方案汇报会上，原本已经私下分别与公司经营管理层的各个领导达成了一致，为什么最终最高决策者在会上又改变了原本要拆分某一个部门的方案呢？

当然，这些案例背后的原因，或许不是单一的某个因素影响，但毫无疑问，虽然探讨的是“组织变革的问题”，但随之而来的就是“人的问题”——目前公司的情况，有没有这个合适的人选？空降来不来得及？以及更为核心的问题，公司内部即将要发生的权利结构变化是否符合决策者的意志？

因此，无论是企业管理者，或是管理咨询人，在提出组织机构变革的方案之前，综合考虑分析多方因素，终究是没错的。

组织变革，变的，从来都不止是组织，归根结底还是人。